Prognozowanie kroczące (z ang. rolling forecasting) to niezwykle proste, bardzo użyteczne i… wyjątkowo rzadko stosowane w Polsce narzędzie wspomagające zarządzanie. O niewykorzystywaniu go w codziennej działalności w naszych przedsiębiorstwach decyduje moim zdaniem brak wiedzy o jego istnieniu. Nie znajduję innego wytłumaczenia. Na świecie organizowane są konferencje poświęcone temu instrumentowi, powstaje mnóstwo opracowań na jego temat, pojawiają się poradniki. W Polsce nie pisze się o nim prawie wcale. Czas to zmienić!

Czym jest prognozowanie kroczące?

Definicja:

Systematycznie powtarzane, realistyczne antycypowanie zdarzeń, osiągnięć oraz warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, o stale określonym horyzoncie czasowym.

Pawlak P. (2012), Budżetowanie kroczące i prognozowanie kroczące – różnice, podobieństwa i możliwość zintegrowanego zastosowania, [w:] Ekonomia i Zarządzanie w Teorii i Praktyce, red. P. Urbanek, Tom 5, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, s. 226.

Koniecznie chciałbym tu zwrócić uwagę, że zupełnie czymś innym jest budżetowanie kroczące (spotkałem już autorów, którzy mylili te pojęcia). Oba narzędzia mają pewne cechy wspólne, ale ich zadania są zdecydowanie odmienne.

Co może być przedmiotem prognozowania? Podobnie, jak w przypadku benchmarkingu – nie ma tu ograniczeń. Jest jednak pewna zasada – prognozujemy to, co dla naszego działu lub firmy jest najistotniejsze. Najlepiej koncentrować się na kluczowych wskaźnikach dokonań (Key Performance Indicators KPI), jeśli mamy je określone w ramach np. strategicznej karty wyników. Z karty tej należy wybrać te KPI, które są faktycznie najważniejsze dla wyników naszej działalności i z nich uczynić przedmioty predykcji.

Warto także dodać, że prognozowanie może odbywać się na różnych poziomach organizacji. Tzn. przewidywane mogą być aspekty strategiczne (centrala firmy), taktyczne (menedżerowie wyższego szczebla) oraz operacyjne (poszczególne działy).

Każdy z wybranych do prognozowania elementów może mieć kilka (ale stałych) horyzontów czasowych przewidywań. Np. zużycie paliwa w firmie przewozowej może być prognozowane raz w tygodniu, przy czym szacuje się wtedy miesięczne oraz kwartalne zużycie (uwzględniając okresy urlopowe, święta itp.) W firmach lotniczych takie prognozy mogą być sporządzane nawet codziennie. Ale przypomnijmy – prognozujemy wyłącznie to co jest istotne, czyli np. właśnie zużycie kluczowych zasobów. Warto też pamiętać o tym, że im dłuższy horyzont czasowy przewidywań, tym prognozy stają się mniej pewne i nie mogą służyć do podejmowania ważnych decyzji. Należy również zwrócić uwagę na fakt, że im dłużej w przedsiębiorstwie stosowane jest prognozowanie kroczące, tym przewidywania stają się dokładniejsze (wraz z nabieraniem doświadczenia przez osoby dokonujące predykcji).

Właśnie ze względu na to, że prognozy są często błędne, nie należy opierać na nich żadnego elementu systemu motywacyjnego. Musi on funkcjonować w całkowitym oderwaniu od tego narzędzia. Jest jeszcze jeden powód, dla którego warto odseparować prognozowanie do dodatkowego wynagradzania pracowników. Chodzi o manipulowanie prognozami. Wszyscy znamy sztuczki z budżetowaniem – ustalanie zaniżonych przychodów oraz zawyżonych kosztów (czyli luz budżetowy) – po to, by łatwiej było wypełnić budżet i uzyskać być może dodatkową premię. Prognozy muszą być pozbawione tego typu praktyk. Ich zadanie jest bowiem następujące: wspieranie procesu podejmowania decyzji (na różnych poziomach zarządzania) oraz ułatwianie planowania działalności. Wyniki przewidywań mogą bowiem stanowić podstawę do zmiany planów przedsiębiorstwa.

Chciałbym także dodać, że jeśli nie ma takiej konieczności – prognozy nie muszą być bardzo dokładne. Czasem chodzi jedynie o wyłapanie trendu, pewnych zależności. To może wystarczyć do podjęcia określonych decyzji. Istotny jest bowiem czas sporządzania prognoz, zwłaszcza jeśli narzędzie to jest w przedsiębiorstwie wykorzystywane powszechnie. Ma to być instrument wspomagający, a nie czasochłonna (a przez to kosztochłonna) maszyna do generowania niepewnych (z natury rzeczy) danych. Oczywiście, jeśli prognozujemy zużycie kluczowego zasobu, będziemy starali się sporządzać prognozy możliwie dokładne, precyzyjne. Wszystko zależy od przedmiotu predykcji, horyzontu czasowego, przeznaczenia danej prognozy (jakie decyzje na jej podstawie mogą być podjęte, które plany zweryfikowane).

Jeśli zdecydujemy się na wdrożenie prognozowania kroczącego – musimy zapewnić jego systematyczne stosowanie wg planu prognoz. Narzędzie to nie będzie się sprawdzać, jeśli będzie stosowane „od czasu do czasu”. Konieczne jest „zapanowanie” nad tym instrumentem. Tzn. zaplanowanie kto, kiedy i jakie prognozy sporządza, jakie są horyzonty czasowe predykcji, kto ma dostęp do rezultatów prognoz. Należy pamiętać, że ich wyniki mogą być czasem demotywujące, nie każdy powinien o nich wiedzieć (wbrew opinii wielu entuzjastów pełnej transparentności informacji w przedsiębiorstwie). To zarządzający powinni znajdować rozwiązania sytuacji, jeśli prognozy wypadną niekorzystnie. Nie chodzi mi tutaj o centralizację tego instrumentu, ale o to by zapewnić, że na prognozowanie nie będzie poświęcane zbyt dużo czasu, że przedmiotem prognoz będą wyłącznie istotne aspekty działalności (lub jej otoczenia) itp. Działy same mogą podejmować decyzje co do tych zagadnień, ale wyznaczony menedżer wyższego szczebla powinien mieć nad tym wszystkim kontrolę (również w zakresie tego, czy prognozy faktycznie są wykonywane oraz czy ich wyniki są w firmie wykorzystywane).

Jak zatem widać, prognozowanie kroczące to przydane, łatwe w użyciu narzędzie wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem. Wymaga jedynie systematycznego podejścia oraz zapewnienia, że prognozy nie będą manipulowane. Uzyskane w ten sposób informacje mogą służyć do podejmowania różnorodnych decyzji wyprzedzających – pozwalają na szybkie reagowanie na zmiany, czyli na wykorzystywanie szans oraz przeciwdziałanie zagrożeniom. Prawidłowe zastosowanie prognozowania kroczącego może wydatnie pomóc w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej.